Sujet Management des Organisations — Terminale — Métropole — Bac 2017

NOIROT Pour une organisation présente sur un marché mondial dynamique, la pérennité de son activité repose sur sa capacité à se différencier de ses concurrents en recourant notamment à l’innovation permanente. À l’aide de vos connaissances et des annexes 1 à 5, vous analyserez la situation de management en répondant aux questions suivantes : 1. Repérer les éléments caractéristiques de l’organisation Noirot. 2. Relever les éléments du diagnostic externe de l’organisation Noirot. 3. Identifier les avantages concurrentiels de l’organisation Noirot. 4. Formuler le problème de management auquel est confrontée cette organisation. 5. Repérer les choix stratégiques de l’organisation Noirot qui visent à répondre à ce problème. 6. Présenter les solutions retenues pour mettre en œuvre chacun de ces choix stratégiques. 7. Montrer que ces solutions s’inscrivent dans une démarche de responsabilité sociétale. ANNEXES Annexe 1 : Noirot, une entreprise pleine d’énergie Annexe 2 : Entretien avec le directeur technique de l’organisation Noirot Annexe 3 : Entretien avec le directeur général de l’organisation Noirot Annexe 4 : Noirot, des radiateurs intelligents qui créent de l’emploi Annexe 5 : Noirot : la recherche fait peau neuve ! 17MGTMLR3 2/6 Annexe 1 : Noirot, une entreprise pleine d’énergie Qu’est-ce qui fait tenir Noirot ? Confrontée à la crise financière, à la mondialisation, à la contrefaçon de ses modèles, l’entreprise résiste. Le secret de sa longévité tient en trois mots : innovation, qualité et volonté. Créée en 1933 par Jacques Noirot à Gennevilliers (Hauts-de-Seine), elle est d’abord spécialisée dans le petit électroménager et le chauffage électrique d’appoint. […] En 1973, l’entreprise s’installe à Laon. Elle compte un peu moins de 100 salariés répartis sur les services administratifs et techniques et intègre un centre d’études et de recherche pour développer et produire des appareils de chauffage électriques toujours en adéquation avec les exigences des consommateurs. Dans les années 2000, l’entreprise reprend les usines Nobo et Siemens en Norvège. « L’arrivée des Asiatiques sur nos marchés, avec des coûts de production bien moindres, mais avec des normes qualité, environnementales ou autres bien moindres également, représentait un vrai danger pour notre entreprise », explique un des dirigeants de l’entreprise. Autre élément essentiel : la mobilisation des salariés. « Nous avons réfléchi ensemble aux moyens de ʺserrer les boulonsʺ sur tous nos coûts de production. Ça passe par de petits gestes quotidiens : éteindre une lampe, fermer une porte en sortant, trier nos déchets… et ça se traduit,